Door: Michiel Ober
Succesvol aan de slag met Duurzame inzetbaarheid
Duurzame inzetbaarheid van medewerkers is hot. Met ontwikkelingen zoals de vergrijzing van de beroepsbevolking, ontwikkelingen in het 
werk, langer doorwerken en de krapte op de arbeidsmarkt wordt een optimale inzetbaarheid van medewerkers voor steeds meer bedrijven een ‘must’. Het staat dan ook al jaren boven aan het lijstje van aandachtspunten van HR. Maar om op een effectieve manier aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid blijkt lastig. Bij veel bedrijven lukt het niet om een goede aanpak neer te zetten waar medewerkers écht toegevoegde waarde van ervaren. Twee grote valkuilen zorgen er voor dat programma’s op duurzame inzetbaarheid vaak mislukken.
De eerste valkuil is dat mensen – en dus ook bedrijven- vaak de natuurlijke neiging hebben om snel tot actie te willen overgaan en daarbij gedreven worden door de gevolgen van het probleem. Er wordt snel voor bepaalde interventies gekozen en die worden ingezet. Op zich logisch: Datgene waar je last van hebt, wil je graag zo snel mogelijk aanpakken en oplossen. Vaak schiet de aanpak die dan ontstaat tekort of is deze slechts tijdelijk effectief. Veel organisaties blijken niet goed in staat zijn om tot een goede probleemdiagnose te komen. Er is te veel focus op de symptomen van het probleem en te weinig op de achterliggende oorzaken en mechanismen in de organisatie. Hierdoor worden te snel interventies ingezet en is de kans groot dat de verkeerde interventies worden ingezet.
Programmamanagers en projectleiders die een serieus programma opzetten hanteren vaak de kwaliteitscirkel van Deming: de welbekende PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act). Hiermee wordt voorkomen dat er direct in de actiestand geschoten wordt. Er wordt immers gestart met een fase van Planning. Toch gaat ook deze methodiek voorbij aan de belangrijke eerste stap om goed te kijken naar hoe het probleem wordt veroorzaakt en welke mechanismen er in de organisatie aan ten grondslag liggen. Einstein sprak ooit al de volgende wijze woorden: ‘Als ik een uur had om een probleem op te lossen zal ik 55 minuten nadenken over het probleem en 5 minuten over de oplossingen’. Juist de fase van analyse van het probleem krijgt door onze menselijke, oplossingsgerichte reflex vaak te weinig aandacht of wordt zelfs overgeslagen.
De tweede grote valkuil voor programma’s van duurzame inzetbaarheid is dat er vaak te weinig aandacht is voor de randvoorwaarden om succesvol te zijn. Vooral bij grote bedrijven is het aanbod van interventies die medewerkers op allerlei vlakken kunnen ondersteunen vaak overweldigend en dik in orde. Maar medewerkers maken er (te) weinig gebruik van. De afdeling HRM zit vervolgens met de handen in het haar: ‘Medewerkers pakken het niet op. Ze nemen geen verantwoordelijkheid. Pakken geen eigen regie’. Zonder participatie van medewerkers zal een programma rondom duurzame inzetbaarheid natuurlijk nooit succesvol zijn. Om medewerkers te activeren om actief te worden in programma’s van duurzame inzetbaarheid moet de basis voor medewerkers op orde zijn. Hoe ervaren medewerkers hygiëne-factoren zoals hun arbeidsomstandigheden, werkzekerheid en de arbeidsverhoudingen (motivatietheorie Herzberg)? Medewerkers die ontevreden zijn over dit soort hygiëne-factoren of er last van hebben dat de basis op deze factoren niet goed op orde is, zullen niet actief aan een programma rondom duurzame inzetbaarheid deelnemen.
Naast de afwezigheid van ‘dis-satisfiers’, is een stimulerende omgeving nodig. Dat begint er mee dat medewerkers zich gewaardeerd en serieus genomen voelen. Een ABC’tje met basisbehoeften van medewerkers wat door Deci en Ryan al werd beschreven in hun zelfregulatietheorie:
- Autonomie: in welke mate ervaren medewerkers mogelijkheden om zelf dingen rond het werk te bepalen?
- Binding: In welke mate ervaren medewerkers zich verbonden met hun werk, collega’s, leidinggevenden en het bedrijf?
- Competent voelen: in welke mate ervaren medewerkers dat ze competent zijn voor hun werk? Voelen ze dat ze hiervoor gewaard worden?
Ook hier geldt dat een gebrek aan motiverende factoren en bevrediging van basisbehoeftes medewerkers zal remmen om actief in te stappen in (onderdelen) van een programma op duurzame inzetbaarheid.
Om deze twee grote valkuilen te vermijden is het cruciaal om in een programma-ontwerp uitgebreid aandacht te besteden aan een eerste fase van analyse. Hierbij gaat het natuurlijk om een goede probleemanalyse: Wat is het probleem? Waarom is het een probleem? Wat ligt er aan het probleem ten grondslag?
Maar het is ook van groot belang om een goed beeld te krijgen van de stand van zaken op het gebied van de randvoorwaarden voor succes. Hoe ervaren de medewerkers deze? Pas als de basis op orde is, kan een aanpak om medewerkers te activeren succesvol zijn. Zo niet, dan zal een eerste stap in een programma rondom duurzame inzetbaarheid zich moeten richten op het werken aan deze basis. Hierbij zal het een mooie bijvangst zijn dat dit ook direct al een positief effect zal hebben op het werkplezier en de arbeidsprestatie van medewerkers. En dus op hun inzetbaarheid.
Tenslotte
Het betrekken van medewerkers zal een enorme bijdrage leveren aan succes. Immers: medewerkers zelf zijn de beste experts in het eigen werk en kan daarom de beste bijdrage leveren aan de analyse van het probleem, het bedenken van oplossingen of het toetsen van de haalbaarheid ervan. Met de realisatie van draagvlak als bonus bij de medewerkersparticipatie.
